在人力資源管理的各項工作中，評價體系是不可或缺的一個模塊人力資源劣勢，它可以分為兩個角度，即對工作的評價和對人員的評價。在工作評價方面可以根據(jù)工作任務(wù)的完成情況、業(yè)績的提升情況進(jìn)行衡量，而在人員評價方面，由于人的復(fù)雜性，評價工作較難開展，評價的結(jié)果往往不能全面反映人的真實情況。

在傳統(tǒng)的人才測評中，會通過問卷法、360度評議、結(jié)構(gòu)化面談、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式，通過給人員設(shè)定情境選擇答案、直接面談、收集周邊人員的意見等途徑，得到對一個人的綜合評價。然而一般這樣的方式有很多缺陷，比如大多數(shù)人在填寫問卷的時候，由于涉及切身利益，往往會選擇更容易給自己加分的選項；在面談的時候，也會偏向有利于自己的方向進(jìn)行表述；在360度評議中，會出現(xiàn)打人情分、老好人、惡意中傷等情況導(dǎo)致評價結(jié)果不真實。

當(dāng)然，雖然這些方式有很多不足，在通過一些科學(xué)手段和方法進(jìn)行規(guī)避后，這些工具依然是可用的，但是相應(yīng)的管理成本高是不可避免的。例如在360度評議中，一次性收集測評對象的周邊3、5個人的意見，是很難得到準(zhǔn)確結(jié)果的，而如果能長期地收集周邊所有相關(guān)人員的針對性意見，準(zhǔn)確度會大大提高。類似的方法在曾經(jīng)的管理活動中由于成本原因很難做到，但是在大數(shù)據(jù)時代，隨著數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工具的完善、數(shù)據(jù)分析方法的健全，逐漸變得可行，并且日益引起了我們的重視。

在華恒智信引入的《人力資源與大數(shù)據(jù)分析》等大數(shù)據(jù)類書籍中提到，科技正以飛快的速度幫助我們生成數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)引入人力資源方面的分析，日益成為組織人力資本和人力資源職能管理變革的重要方向。德勤和貝恩公司發(fā)布的研究已經(jīng)證明，一個組織的（大數(shù)據(jù)）分析能力越高，他們超過其競爭對手的利潤就會越多。很多企業(yè)實踐都已經(jīng)證明，大數(shù)據(jù)可用于支持企業(yè)開展人力資本方面的分析工作，并可以直接影響企業(yè)的利潤。

華恒智信專家團(tuán)隊在長期開展人才測評、能力素質(zhì)模型建設(shè)、任職資格評價、勝任力評價等工作的實踐和研究過程中，將大數(shù)據(jù)時代的關(guān)鍵方法和特點與測評方面的要素進(jìn)行融合，并引入到企業(yè)的實際工作中，取得了良好的效果，既增強了人才評價的準(zhǔn)確性、全面性，也降低了管理成本，此處以典型案例為切入進(jìn)行說明。

某上市集團(tuán)公司創(chuàng)立于上世紀(jì)八十年代人力資源劣勢，下屬十多家子公司，有員工6000余人，其中有各級、各類管理干部近400人。公司在發(fā)展過程中，遇到了管理干部能力不足、后備干部跟不上等問題。公司的管理干部多數(shù)是跟隨企業(yè)一同成長起來的，雖然執(zhí)行力強但是管理能力不足，存在老齡化、思維固化等問題，未來面臨著無人可用的隱患。公司連續(xù)幾年加強干部培訓(xùn)工作，但是效果不佳，因此希望開展干部測評，一方面對培訓(xùn)的效果進(jìn)行檢測，另一方面發(fā)現(xiàn)管理干部的不足，發(fā)現(xiàn)后備人才，找到哪些人不適合繼續(xù)培養(yǎng)，進(jìn)行調(diào)整或辭退等。

公司在嘗試開展人才測評、尋求外部支持的過程中，由于要測評的干部人數(shù)太多、干部類型太多，很多外部機構(gòu)都表示需要消耗大量時間和成本，且評價效果不易保障。華恒智信公司曾經(jīng)與該公司合作過，建立了良好的信賴關(guān)系，此次繼續(xù)合作，通過引入大數(shù)據(jù)工具解決干部測評的問題，支持公司進(jìn)一步發(fā)展。

在開展干部測評的準(zhǔn)確活動之前，專家組進(jìn)行了深入調(diào)研，了解了公司的實際管理特點、內(nèi)部文化以及管理基礎(chǔ)資料，發(fā)現(xiàn)在干部測評方面主要面臨三個難題：

1、企業(yè)自身的人情式文化，阻礙了對干部的準(zhǔn)確評價。

在傳統(tǒng)評價方法中，當(dāng)事人的自我評價、周邊上級和同事的意見是很重要的參考，然而該公司很多干部在本單位工作時間都在20年以上。一方面帶來了內(nèi)部人員穩(wěn)定、大家互相熟悉，形成了一個人情文化下的小社會，不愿意得罪人，在日常開展績效評價、干部年底述職的時候，都是滿分、都是高分，或者輪流拿高分等。另一方面，大家習(xí)慣了過去的工作特點，不重視管理工作，認(rèn)為是“走過場、玩虛的”，在開展測評的時候隨意性強。

2、日常管理資料薄弱、數(shù)據(jù)不全面。

由于公司原先的管理工作較為薄弱，對于很多測評需要的資料沒有積累，例如日常的工作表現(xiàn)記錄、優(yōu)秀或不當(dāng)行為的記錄等，部分廠區(qū)甚至連基本的考勤記錄都不完整。在開展測評的時候，需要重新收集、統(tǒng)計，大大增加了工作用時。而且目前的管理干部分屬各個分公司、廠區(qū)，層級較多，進(jìn)一步增加了管理成本。

3、評價結(jié)果難以滿足所有人的需要，對公正性要求高。

人才評價工作在很多人眼中，代表“對自己的人品、能力的評價”，是較為敏感的工作，評價的結(jié)果容易得罪人。因此在開展人才測評的時候，需要格外注意整體公平性，在評價結(jié)果的處理上也要講究技巧，既要保持隊伍穩(wěn)定，也要讓大家認(rèn)識到自身存在的不足。

針對這些固有問題，華恒智信專家組在分析后，引入了大數(shù)據(jù)下的人才測評方法，通過如下方式開展：

首先，建立全面評價體系，作為測評的整體指導(dǎo)方向。

從目的出發(fā)，既要讓大家明確評價的標(biāo)準(zhǔn)，來保障公平性，也要讓大家清楚未來的提升方向，因此在人才測評工作開展之前，要先建立標(biāo)準(zhǔn)、明確程序。華恒智信專家組建立的全面測評體系體現(xiàn)在三個角度：

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（1）勝任標(biāo)準(zhǔn)的全面性。優(yōu)秀的干部是多維度的優(yōu)秀，根據(jù)華恒智信的研究，勝任的管理干部不僅僅應(yīng)該滿足年限學(xué)歷等基礎(chǔ)條件，更應(yīng)該從“角色定位”的角度建立勝任模型。例如，作為生產(chǎn)型的公司，大家長期以來認(rèn)為能完成生產(chǎn)任務(wù)就是優(yōu)秀干部，忽略了管理工作的開展，通過本次測評需要讓各位干部認(rèn)識到一個勝任的管理干部有多方面的要求。

（2）評價方法的全面性。大數(shù)據(jù)的人才測評之所以更加準(zhǔn)確，很大程度上是基于數(shù)據(jù)信息的全面性，這個全面性不僅僅體現(xiàn)在數(shù)量上的“多”，而且體現(xiàn)在維度上的“豐富”，需要從多方面、多角度收集大量信息和資料。

（3）評價結(jié)果的全面性。對每個干部的評價結(jié)論不是單一的，而是多角度的。按照一般的情況，公司的管理干部普遍認(rèn)為，評價結(jié)果為“優(yōu)秀”的干部，就是所有方面都優(yōu)秀，對于評價結(jié)果為“不合格”的，則是對該干部的全面否定。華恒智信專家組經(jīng)過常年研究認(rèn)為，每個人都是復(fù)雜的，既有優(yōu)勢也有不足，在測評結(jié)果中不能全盤否定，也不能“一好百好”，要全面體現(xiàn)。

其次，引入大數(shù)據(jù)的工具，按照勝任標(biāo)準(zhǔn)開展信息收集工作，并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析評價。

在明確了全面測評體系后，下一步就是按照大數(shù)據(jù)測評的工具方法，收集各個方面的數(shù)據(jù)。既然是“大”數(shù)據(jù)，依靠人工收集會帶來龐大的工作量，因此為了降低管理成本、提高效率，引入了信息化手段開展收集。對于基礎(chǔ)類的標(biāo)準(zhǔn)，例如司齡、管理工作年限、學(xué)歷專業(yè)等，通過信息化式的個人履歷表開展收集；對于能力類素質(zhì)類指標(biāo)，分別采用“歷史資料驗證、筆試、專家面試、周邊評議”的方式開展評價。在大數(shù)據(jù)工具支持下，對近400位干部，共發(fā)放工作行為調(diào)查問卷20類、周邊評議問卷10類、面試及筆試各一次，共有一萬五千人次參與到評價中（一人多次），收到問卷數(shù)量2000余份。對如此大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，形成對個人的、對整體的大數(shù)據(jù)分析結(jié)果。在得到全面的評價結(jié)果后，通過信息化方式進(jìn)行處理分析，形成具體的、多維度的評價結(jié)果。一方面可以為干部的晉升、選拔、調(diào)整、激勵等奠定管理基礎(chǔ)，另一方面，也為后續(xù)的能力提升、干部培養(yǎng)提供了方向。

【華恒智信思考與總結(jié)】

人才測評是人力資源管理工作中的難題之一，由于其直接涉及到人員的具體能力、素質(zhì)等軟性指標(biāo)評價，往往不易得到準(zhǔn)確、全面的結(jié)果。而干部測評中，由于干部的能力、素質(zhì)更加重要，涉及面更廣、更為敏感，難度更大。傳統(tǒng)的360度評價、上級評價、業(yè)績類評價不能完全反映干部的真實水平，既有執(zhí)行方面的原因，也有工具方法的原因。一般而言，涉及到對人的評價，大家都較為敏感，在填寫問卷、開展筆試、參與面試、評價別人的時候，會盡量掩蓋缺點、突出優(yōu)點，很容易出現(xiàn)“走過場、都是高分、得罪人、大家對結(jié)果不認(rèn)可”等問題。

華恒智信專家組在長期開展人才研究、測評體系建設(shè)的過程中，經(jīng)過扎實的理論研究、實踐經(jīng)驗，引入大數(shù)據(jù)的工具方法，建立了“三級五角色評價”“全面測評體系”等工具模型，解決了多家公司在人才測評方面的難題，通過實際工作積累和科學(xué)分析，華恒智信對人才測評體系方面的工具和技巧不斷進(jìn)行探索，已經(jīng)為多家客戶提供了高效、低成本、可持續(xù)使用的項目方案，多次獲得客戶的高度認(rèn)可。

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