張磊: 人力資源三支柱模型的實踐與思考

人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇在1997年提出的，其希望通過改變?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)六模塊的工作方式，將人力資源管理從日常事務(wù)性處理工作中解放出來，更加充分地發(fā)揮其對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略貢獻價值與作用，體現(xiàn)出人力資源管理在企業(yè)內(nèi)的新角色，即戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家和員工后盾，從新的視角對企業(yè)發(fā)展提供支持。

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張磊 HR三支柱

人力資源三支柱模型是通過專家中心（Center Of Expertise，簡稱COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）以及共享服務(wù)中心（Shared Service Center，簡稱SSC）三個不同的支柱，共同支撐起企業(yè)的人力資源管理工作。其中COE是人力資源領(lǐng)域的專家，通曉各項人力資源管理理論、專業(yè)技能，能夠制定各種針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源專項策略與方案，引領(lǐng)并組織企業(yè)內(nèi)的優(yōu)化與變革，主要服務(wù)的對象是公司管理層以及各業(yè)務(wù)的HRBP。HRBP是人力資源通才，需要掌握HR各項職能專業(yè)模塊技能、熟知人力資源領(lǐng)域的政策與法律，并且需要深耕了解所在部門的業(yè)務(wù)情況，其可以利用自己所掌握的專業(yè)知識與經(jīng)驗，輔助一線業(yè)務(wù)負責人對組織、團隊與人才進行管理，并負責處理業(yè)務(wù)部門內(nèi)的各種常規(guī)人力事項，為業(yè)務(wù)部門提供精準的人力資源管理支持人力資源劣勢，解決業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的各類問題，HRBP的主要服務(wù)對象是業(yè)務(wù)部門；SSC是企業(yè)整體的人力資源服務(wù)平臺，為公司提供一體化、數(shù)據(jù)化、自主化的標準化HR服務(wù)，主要負責解答管理者與員工關(guān)于企業(yè)制度、政策、流程方面的問詢，通過集中管理的方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并且標準化的服務(wù)結(jié)果能夠提升內(nèi)部客戶的滿意度以及運營質(zhì)量，從而提升企業(yè)效率，另一方面事務(wù)性的解答與處理工作由SSC統(tǒng)一負責，也能夠?qū)RBP和COE從事務(wù)性、重復(fù)性的工作匯總解脫出來，使其二者能夠更加有針對性地集中企業(yè)所面臨的各種問題。換一種說法，在三支柱模型下COE相當于HR工作的頭腦，緊跟公司戰(zhàn)略設(shè)置企業(yè)人力資源管理策略以及管理規(guī)范，HRBP和SSC分別是HR工作的手腳，分別用于解決公司業(yè)務(wù)部門與普通員工的有關(guān)具體問題，三者通過相互配合，共同圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)揮人力資源的管理價值。

張磊

近年來人力資源管理三支柱模型也在中國本土企業(yè)中不斷推廣，但是在實踐過程中問題卻層出不窮，例如各支柱作用發(fā)揮不充分、支柱之間協(xié)同配合不暢等問題，本篇文章就談一談在三支柱模型運行過程中場遇到的部分問題并分析一些可行的解決思路。

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張磊 HR三支柱

各支柱作用發(fā)揮不充分應(yīng)該是企業(yè)中最直觀的感受，例如COE制定的方案脫離實際無法落地、HRBP處理問題有限、SSC共享效率不高等。

一般企業(yè)的COE人員都是聘請人力資源管理的專家或者擁有咨詢公司經(jīng)歷的咨詢總監(jiān)或咨詢經(jīng)理，他們的主要工作方式是收集企業(yè)內(nèi)的問題，進行行業(yè)內(nèi)對標研究，并制定相應(yīng)問題或變革的解決方案，但是方案的落地性較差，這是由于COE缺少企業(yè)的前線經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務(wù)狀態(tài)、文化環(huán)境、員工習慣等企業(yè)生態(tài)認知不足導(dǎo)致的，對此我們建議公司的COE在剛開始進入公司或者開展相關(guān)工作前，務(wù)必多走到業(yè)務(wù)前線，并且多與相應(yīng)業(yè)務(wù)板塊的HRBP與基層員工多加溝通，只有在充分了解和還原現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，才能夠制定出可落地、效果佳的解決方案，而不是閉門造成、束之高閣的空洞紙張文字。

HRBP處理問題的能力有限是另一個明顯問題，大多數(shù)公司的HRBP只能處理與執(zhí)行少數(shù)幾個模塊的問題，并且解決問題的范圍和層次也相對有限，這主要是因為國內(nèi)的人力資源管理工作的進入門檻相對較低，人員素質(zhì)良莠不齊，即便有些領(lǐng)域內(nèi)的人員已經(jīng)發(fā)展到人力資源經(jīng)理的層級，卻仍然只能處理事務(wù)性的工作內(nèi)容，而不能自主思考并建設(shè)人力資源體系，所以HRBP在職的崗位人員能力素質(zhì)在很大程度上局限了HRBP能夠處理問題的廣度與深度；另一方面，各企業(yè)中對HRBP的定位和職責范圍也有不同，有的公司HRBP的職責接近于HRM（人力資源經(jīng)理），而有的公司HRBP只主要負責招聘工作，幾乎可以等同于負責某業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)區(qū)域的招聘經(jīng)理，自然HRBP能夠發(fā)揮的作用就相對有限了。在這一方面，我們建議各公司如果設(shè)置了HRBP并給予了較高的薪酬，那么需要轉(zhuǎn)變一個觀念，即HRBP不僅僅是對崗位職責負責，更關(guān)鍵的是對業(yè)務(wù)部門的結(jié)果負責，他們的主要目的不是履行職責，而是解決業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營過程中所遇到的各種問題，這才是HRBP的真正作用，這不僅需要嚴格把握HRBP在崗人員的勝任情況，更重要的是通過采取一定的公司管理方法，例如制定有效的考核規(guī)則、加強HRBP的能力培訓(xùn)、定期組織HRBP交流沙龍等，可控地提升HRBP隊伍的人員素質(zhì)能力。

SSC共享效率不高主要是由于企業(yè)的信息化、系統(tǒng)化程度不高，內(nèi)部流程標準化還有待提升，導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本較高，信息傳遞效率較差，從而使SSC的共享效率大打折扣，對此我們建議如果想真正發(fā)揮SSC的作用，企業(yè)還是應(yīng)優(yōu)先加強自身內(nèi)部的系統(tǒng)建設(shè)，使信息可以在內(nèi)部順暢的流動。

另一方面，三支柱之間的協(xié)同配合也是多數(shù)企業(yè)中常常面臨的問題，比如COE出臺了新的政策方案，但是SSC和HRBP團隊沒有很好的接到與理解；HRBP解決某個業(yè)務(wù)板塊問題進行了政策調(diào)整，SSC在執(zhí)行時沒有獲悉；HRBP與COE就方案事項總是無法達成一致意見等。面對類似問題，其實本質(zhì)層面上主要需要解決兩個方面的問題，即職責邊界和信息同步。對此我們建議實行三支柱模型的企業(yè)務(wù)必做好以下兩個方面：第一，清晰明確地界定好三支柱之間各自的管轄范圍、處理問題的范疇以及對于不同問題事項的決策權(quán)限，這一點是十分關(guān)鍵的，很多公司實行三支柱經(jīng)常混亂的部分就在于HRBP與COE之間對業(yè)務(wù)單元問題的處理方面，經(jīng)常是HRBP進行了專項方案處理，改變了原有的體系而COE不知道，再或者COE下發(fā)了方案而在執(zhí)行過程中HRBP未經(jīng)溝通就自行調(diào)整，導(dǎo)致了人力資源管理體系在各業(yè)務(wù)單元的不一致性，導(dǎo)致出現(xiàn)了新的問題；第二，構(gòu)建起三支柱之間的信息通道，使各支柱內(nèi)和支柱之間的信息可以快速共享與同步，例如COE制定的人力資源制度或規(guī)則應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成和HRBP、SSC的宣貫、說明與解答；HRBP制定的專項方案應(yīng)在發(fā)布實施前與COE溝通；定期組織COE、HRBP和SSC進行HR內(nèi)部的溝通交流活動等。

HR三支柱模型雖然相比于傳統(tǒng)六大模塊更加貼近公司戰(zhàn)略，能夠更加充分發(fā)揮人力資源的管理價值人力資源劣勢，但是企業(yè)在使用之前需要正確地衡量現(xiàn)有公司人力資源工作人員的能力素質(zhì)、企業(yè)的發(fā)展階段和公司文化氛圍等，判斷企業(yè)是否在現(xiàn)階段適用三支柱的管理方式，如果條件不充足，那么在使用三支柱時仍然會產(chǎn)生很多問題，應(yīng)謹慎選擇。如果條件尚不具備，也可以通過逐漸在傳統(tǒng)六大模塊中滲入戰(zhàn)略思想，同時打破六大模塊之間的專業(yè)壁壘，通過組織交流沙龍，使各模塊專業(yè)人員增進對彼此工作和專業(yè)的了解，這樣也可以在一定程度上提升人力資源管理的效率和效果。