聯(lián)想和華為曾經(jīng)是中國企業(yè)界耀眼的雙星，但華為卻越來越強大，而聯(lián)想目前正處于崩潰的邊緣，大廈即將倒塌。 耐人尋味的是，當華為屢屢談及“華為的冬天”、“華為會不會是下一個倒下的華為”、“隨時可能破產(chǎn)”時，聯(lián)想?yún)s試圖向外界呈現(xiàn)出一種歡快的“歡迎光臨”。春天來了”，一片“冬天來了，春天還會遠嗎？”的祥和景象。

本文將受吳軍博士在《浪潮之巔》中關(guān)于企業(yè)基因討論的啟發(fā)，對聯(lián)想基因以及植根于聯(lián)想基因的聯(lián)想文化進行分析，探討聯(lián)想當前的危機與其基因、文化之間的關(guān)系。

1、聯(lián)想危機

2018年春節(jié)前，73歲的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志出席了聯(lián)想春晚。 他談到了聯(lián)想面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，并指出聯(lián)想在工作中犯了錯誤。 劉先生說：“關(guān)鍵是要面對錯誤，我們要有非常開放的態(tài)度，面對現(xiàn)實，認真、反復地檢討，找出自己的問題。” 這些話不再涉及聯(lián)想集團的具體事宜，劉總不禁讓人感覺有點皇帝不著急太監(jiān)著急的感覺，因為他似乎從來沒有聽過來自聯(lián)想管理層的說法是，公司正面臨困難，更不用說承擔責任或檢討情況了。

2015年以來，聯(lián)想股價持續(xù)下跌。截至2018年4月25日收盤，聯(lián)想市值為447億港元。 什么概念？ 沒有比較就沒有傷害。 對比幾家家電廠商的市值：青島海爾1079億元，格力電器3012億元，美的集團3460億元，老板電器322億元。 換算成人民幣，??聯(lián)想的市值僅比生產(chǎn)抽油煙機的老板電器高出38億元。 是的，你沒有看錯，這就是聯(lián)想這個國際大公司的市值。 這個市場價值有意義嗎？ 換句話說，市場先生對聯(lián)想市值的判斷是否有誤？ 不排除A股給予公司更高的估值，但我個人認為市場先生對于聯(lián)想市值的看法基本是正確的。 以市值是聯(lián)想八倍的格力為例。 首先，沒有哪個PC廠商敢說“格力掌握核心技術(shù)”。 此外，中國空調(diào)市場經(jīng)過多年的激烈競爭，格力和美的淘汰了很多中小廠商，形成了雙寡頭壟斷的局面。 盡管空調(diào)市場也在萎縮，但兩家公司的利潤卻在增加。 另一方面，PC和手機之間基本不存在障礙。 華為、小米分分鐘就能做出PC，手機則是紅海。 目前PC和手機市場都在萎縮，聯(lián)想手機利潤遙遙無期，PC利潤也在下滑。 至少如果聯(lián)想股價進一步下跌我不會感到驚訝。

春晚還有什么可說的？ 柳傳志知道，聯(lián)想目前面臨的不僅僅是簡單的挑戰(zhàn)，實際上是一場危機。 柳傳志在演講中提到了聯(lián)想歷史上曾面臨的各種挑戰(zhàn)電腦已進入千家萬戶，但這一次有所不同。 有什么不同？ 過去，當聯(lián)想面臨挑戰(zhàn)時，PC市場呈上升趨勢，但現(xiàn)在PC市場已連續(xù)幾個季度下滑。 柳傳志兩年前曾提到，聯(lián)想集團面臨著巨大的挑戰(zhàn)，有一種生死存亡的危機感。 其主營業(yè)務是計算機，占整體業(yè)務的一半以上。 如果不能建立新的支柱，企業(yè)就會逐漸萎縮。 兩年后的今天，已經(jīng)不再是危機感的問題，而是危機真的到來了。 聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)多個季度虧損，或者通過出售資產(chǎn)實現(xiàn)盈利。

2、倪柳之爭與聯(lián)想基因

邁克爾·莫里茨說：“一家公司的DNA早在成立的前18個月就已確定。此后，公司不能做出任何重大改變。如果DNA正確，它就是一塊金子；如果錯誤，它就變成了一塊金子。”基本上就是一塊金子。” 結(jié)束了。” 聯(lián)想的情況則不同。 聯(lián)想成立于1984年，但其基因是在1994年后定型的。在此之前，聯(lián)想被認為是一家科技公司，此后逐漸成為一家銷售公司。

20世紀90年代以前進口的電腦只能在英文環(huán)境下運行，無法識別中文。當時，聯(lián)想代理國外品牌的微型電腦，也銷售倪光南等人領(lǐng)導下開發(fā)的產(chǎn)品。

“聯(lián)想漢卡”。 聯(lián)想漢卡一度占據(jù)了聯(lián)想銷售收入的很大比例。 20世紀90年代以后，微型計算機可以自行支持漢字處理，漢字卡逐漸退出市場。 正是在那個時候，時任聯(lián)想總工程師的倪光南提出了開發(fā)程控交換機和芯片的想法。 但柳傳志領(lǐng)導的管理層對此表示反對，倪柳糾紛爆發(fā)。

與任何歷史事件一樣，泥流之爭也有其自己的羅生門式版本和相互競爭的解釋。 不過，倪柳之爭本質(zhì)上是聯(lián)想發(fā)展路線之爭。

這是一場“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”的爭論，也是一場聯(lián)想是否應該優(yōu)先投資技術(shù)的爭論。 由于該事件，倪光南被淘汰，程控交換機和芯片研究下降。 此后，聯(lián)想基本上與高科技脫節(jié)，逐漸成為一家銷售公司。 倪柳之爭是聯(lián)想基因形成的關(guān)鍵事件，對于理解聯(lián)想未來的發(fā)展道路和聯(lián)想當前的困境至關(guān)重要。 寫到這里，我想起多年前看過的一段視頻，是聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)者和聯(lián)想員工的對話。 一位企業(yè)家抱怨倪光南開發(fā)的主板。 我不記得確切的詞了。 總的想法是，一款主板開發(fā)出來之后，有很多問題需要解決，也獲得了很多回報，但倪光南卻開發(fā)了升級版的主板。 不能不說，倪光南身上有聯(lián)想目前所缺乏的東西。

也許有人不認同聯(lián)想是一家銷售公司，因為聯(lián)想雖然在“貿(mào)工技”方面沒有核心技術(shù)，但它還是有“功”的。 聯(lián)想有工廠，聯(lián)想的大部分PC都是在自己的工廠生產(chǎn)的。 為什么說聯(lián)想是銷售公司呢？ 這是由PC的特性決定的。 雖然PC廠商制造PC，但PC的用戶體驗主要不是由PC廠商決定，而是由生產(chǎn)CPU的英特爾和提供操作系統(tǒng)的微軟決定。 其他零部件廠商如硬盤、內(nèi)存模組、甚至顯示器廠商在用戶體驗方面可能比整機廠商發(fā)揮更大的作用。 可以說，“工作”方面對于PC的用戶體驗來說是無足輕重的。 只要配置好，大學生宿舍里保存的電腦，體驗應該不會比聯(lián)想產(chǎn)線上生產(chǎn)的電腦差。 說聯(lián)想是銷售公司，并不是說聯(lián)想沒有工廠，而是說聯(lián)想的制造環(huán)節(jié)對用戶體驗起的作用不大。 由于不必對PC的用戶體驗承擔主要責任，聯(lián)想的PC業(yè)務形成了重營銷、輕產(chǎn)品體驗的策略。 它采用機海戰(zhàn)術(shù)，走性價比路線。 價格戰(zhàn)和密集的營銷活動是聯(lián)想占領(lǐng)市場的武器。 這讓我想起20世紀80年代中國還處于短缺經(jīng)濟時代。 短缺經(jīng)濟是賣方市場，不需要過多考慮用戶體驗。 聯(lián)想銷售公司基因的形成也與當時的大環(huán)境有關(guān)。

三、賣公司基因和聯(lián)想手機的失敗

2010年聯(lián)想進入智能手機領(lǐng)域時，智能手機市場仍處于起步階段。 2014年初，聯(lián)想以29億美元收購谷歌旗下摩托羅拉手機業(yè)務。 經(jīng)過一番波折，手機市場如今已經(jīng)過了巔峰，開始萎縮。 在經(jīng)歷了N次盈虧平衡和N+1次虧損后，聯(lián)想手機業(yè)務距離盈利還很遠。 可以說，聯(lián)想的手機業(yè)務徹底失敗了。 也許MOTO手機在一些拉美國家的銷量躋身前三，但這并不影響聯(lián)想手機業(yè)務整體失敗的結(jié)論。

我認為用做PC的經(jīng)驗來做手機是聯(lián)想手機未能在麥城獲勝的重要原因。 與PC不同，手機制造商對手機的用戶體驗負責。 與可以立即安裝并使用的PC操作系統(tǒng)不同，大多數(shù)手機品牌都使用自己深度定制的系統(tǒng)，而不是谷歌原生系統(tǒng)。 定制系統(tǒng)很大程度上決定了手機的用戶體驗。 PC 和手機之間還有一個區(qū)別。 PC主要是辦公用品，而手機是消費品，更多的是消費品的屬性。 偶爾，我們可以看到星巴克里的時尚男女看著他們的蘋果筆記本電腦，仿佛高高在上，或若有所思。 這時候筆記本電腦也是一個道具，但大多數(shù)時候PC只是一個辦公用品。 作為一種消費品，人們可以用手機來標記自己的地位、階層和品位。 雖然華為手機的體驗不一定比蘋果差，但還是有相當一部分人愿意花更多的錢購買蘋果手機，因為蘋果代表了一種基調(diào)。

聯(lián)想手機繼續(xù)玩和PC一樣的游戲，搞手機戰(zhàn)術(shù)。 他們開發(fā)布會、請明星代言綽綽有余，但缺乏精耕細作的產(chǎn)品開發(fā)，用戶體驗和產(chǎn)品調(diào)性都比較差。 在運營商渠道占主導地位的時期，聯(lián)想仍然能夠走在智能手機領(lǐng)域的前沿。 然而，一旦運營商取消補貼，聯(lián)想本身就不得不面對消費升級的市場，業(yè)績表現(xiàn)乏善可陳。 雖然聯(lián)想在營銷上也極力強調(diào)自己手機的調(diào)性，比如在最近推出的廉價手機中加入?yún)^(qū)塊鏈元素，但不得不說，聯(lián)想手機的用戶體驗和調(diào)性還是有很大差距。 。 聯(lián)想繼續(xù)像PC一樣做手機，采取強調(diào)用戶體驗和營銷的策略，這可能是聯(lián)想手機失敗的最重要原因。 而這是聯(lián)想銷售公司的基因決定的。

4、楊元慶是銷售人員

Moto Z在聯(lián)想內(nèi)部被稱為“楊元慶計劃”。 楊元慶自認是產(chǎn)品經(jīng)理，有產(chǎn)品經(jīng)理的頭銜，好像還得過某種聯(lián)想創(chuàng)新獎（這么貼心的照顧）。 但我個人認為，楊元慶的骨子里是銷售。 楊元慶是銷售出身，早年通過建立健全聯(lián)想渠道體系開始了自己的職業(yè)生涯。 他的思維和行為方式是銷售人員的，而不是產(chǎn)品經(jīng)理的。

去年，池宇舟發(fā)表了一篇題為《柳傳志錯了嗎？》的文章。 ”文章寫道，作為董事局主席，楊元慶并不缺乏戰(zhàn)略，他缺乏的是任正非所說的“戰(zhàn)略定力”。這種戰(zhàn)略重點的缺乏在聯(lián)想手機業(yè)務上得到了充分體現(xiàn)。手機業(yè)務變化頻繁，但手機品牌也在不斷變化，先是使用聯(lián)想品牌，收購MOTO后，成為聯(lián)想和MOTO雙品牌；后來又加入了ZUK，但當ZUK出現(xiàn)一些起色時，并入MOTO并消失；曾宣布手機不再使用聯(lián)想品牌，只使用單一品牌MOTO，但現(xiàn)在又恢復了聯(lián)想和MOTO雙品牌。提起Phone、Vibe、Lemon等眾多子品牌，還有讓人眼花繚亂的A、S、K等系列，銷量靠業(yè)績、靠立竿見影，產(chǎn)品經(jīng)理強調(diào)的是工匠精神和十的堅持。歲月磨劍。 這種猶豫不決、缺乏戰(zhàn)略定力，或許就是銷售思維的表現(xiàn)。

元慶早期的銷售經(jīng)歷有時會不經(jīng)意地從他的言論中顯現(xiàn)出來。 比如，去年元慶就曾表示，三年內(nèi)要在京東實現(xiàn)800億的銷售額，否則就下臺。 這和推銷員一模一樣。 就像銷售人員一樣，楊元慶喜歡炫耀，熱衷于參加各種會議。 他是烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)會議的常客。

楊元慶是個好學生。 可以說，他并不努力，也確實如柳傳志所說，是一個不服輸?shù)娜恕?楊元慶的悲劇在于，柳傳志當初選擇楊時，是在為一家銷售公司尋找接班人。 如果社會不改變，PC市場不衰退，或許楊元慶還能繼續(xù)當太平皇帝。 然而，面對柳傳志所說的“一個多維不確定性的時代，技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新可以顛覆一個行業(yè)甚至社會習慣”，銷售出身的楊元慶遇到了自己的天花板。 聯(lián)想自2011年以來的歷次并購可以說是楊元慶試圖擺脫柳傳志的影響力，證明自己的努力，但結(jié)果只是證明了他的失敗。 楊元慶不斷重組公司業(yè)務，旋風般更換了一些業(yè)務部門，但相關(guān)業(yè)務卻每況愈下。 就像一個人在泥潭里掙扎，越掙扎，陷得越深。

5、領(lǐng)導者的權(quán)力和行動領(lǐng)導力不受制約

聯(lián)想還提倡平等，比如上下級之間直呼其名，但這只是表面現(xiàn)象。 事實上，聯(lián)想是一家等級森嚴的公司。 金字塔頂端的CEO能夠信守諾言，權(quán)力基本不受限制。 橋水基金創(chuàng)始人戴利奧認為，每個人的思維都有盲點和局限性。 言論自由和決策充分民主的氛圍可以減少因個人盲點和局限性而造成的錯誤。 在一個領(lǐng)導者權(quán)力不受限制的組織中，最高領(lǐng)導者的盲點和限制往往會成為組織的盲點和限制。 可以說，聯(lián)想為此付出了慘重的代價。 聯(lián)想收購CCE和MOTO是徹底失敗的并購，但這些決策都是聯(lián)想執(zhí)行委員會、董事會和股東大會順利做出的。

2016年2月，自媒體人池宇舟發(fā)表《楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎？》 “ 文章。 楊元慶氣得聯(lián)想上陣，熬夜寫了一篇題為《你是一個合格的自媒體人嗎？》的文章。 ” 對此文章進行了回應，隨后向池宇洲發(fā)出了一封嚴厲的律師函。聯(lián)想此舉引發(fā)了自媒體人的強烈反彈，批評文章充斥網(wǎng)絡。最終，楊元慶不得不做出了寬容的姿態(tài)。他表示，市場觀察人士的疑慮過多，但也有很多中肯的意見值得反思，同時他表示要向馬云學習，讓聯(lián)想集團的戰(zhàn)略愿景向公眾、媒體、投資者講清楚。 ，并且讓大家都相信這一點，然后你就可以勉強下臺了，從這件事中也可以看出，聯(lián)想的領(lǐng)導們?nèi)狈σ粋€大公司CEO應有的克制和風范。

聯(lián)想官方宣揚的企業(yè)文化之一是“公司利益至上”，但實際情況是領(lǐng)導力至上。 在聯(lián)想，下屬的一項重要責任就是讓上級高興。 一些職能部門的高管擔任北京辦事處主任——接待來自美國的老板和同事，迎送他們，忙得不可開交。 2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展。 據(jù)聯(lián)想工作人員安排，他乘坐的達美航空航班上，座位后面貼有“達美航空”字樣的封面。 美國航空雜志。 類似的事情在聯(lián)想可以說是司空見慣。 聯(lián)想2017年三季報開篇提到：“截至2017年12月31日止三個月，集團三波戰(zhàn)略繼續(xù)穩(wěn)步推進，營收和利潤雙雙提升。” 三波戰(zhàn)略是聯(lián)想CEO提出的發(fā)展戰(zhàn)略。 第一波是PC，第二波是智能手機和服務器，第三波是智能設備加云。 很明顯，第一波的PC在萎縮，第二波的服務器和手機還在虧損，第三波的智能設備還沒有加入云端。 靠著三波策略，“集團”的利潤為何有所提升？ 這是回到文革還是來到東北鄰國？ 寫財務報告給人一種穿越時空的感覺，可謂神來之筆。

與聯(lián)想形成鮮明對比的是華為。 任正非反復強調(diào)：“你的頭要面向顧客，你的屁股要面向領(lǐng)導”。 他認為，大多數(shù)公司之所以出現(xiàn)問題，是因為員工把精力花在取悅領(lǐng)導上，而不是考慮客戶的需求。 任正非明確禁止上級接受下屬的招待，甚至開車去機場接他都會被他罵。

6、自命不凡、自命不凡的文化

聯(lián)想于20世紀80年代進入PC行業(yè)，當時正處于PC市場爆發(fā)的早期階段。 從聯(lián)想進入到2011年，PC市場一直呈上升趨勢。 雖然遇到了一些挑戰(zhàn)，但總體來說聯(lián)想在PC市場表現(xiàn)還算順利。 這無疑助長了聯(lián)想管理層的盲目樂觀。 聯(lián)想是財富 500 強企業(yè)之一。 《財富》500 強是根據(jù)每家公司的銷售額進行排名的。 把沃爾瑪、高通、聯(lián)想和谷歌這樣的公司的銷售額放在一起比較沒有意義，但聯(lián)想的每個人都在談論該公司在《財富》500強中的排名電腦已進入千家萬戶，這很能說明問題。

聯(lián)想高管的薪酬問題是公眾熱議的話題之一。 應該說，聯(lián)想高管的薪酬與公司業(yè)績和市值不匹配，也高于市場價格。 高管薪酬過高可能會對高管本身產(chǎn)生兩種心理影響。 一是高管們要證明自己能力的無形壓力：這么高的薪水，我必須拿出一些非凡的業(yè)績來證明我的薪水是合理的。 另一種可能是給高管一種盲目的自信感：如果我拿到這么高的薪水，我的能力一定非同一般。 上述兩種通過高管對公司的影響可能會帶來負面影響。 不知道聯(lián)想這些年的一系列波折是否與高管薪酬有著某種微妙的關(guān)系。

2011年，楊元慶在接受搜狐采訪時表示，并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力之一。 有道是要小心你的言語，因為它們可能會變成你的行動。 果然，在接下來的幾年里，聯(lián)想收購了巴西家電制造商CCE、IBM的X86服務器業(yè)務和谷歌的摩托羅拉手機業(yè)務。 CCE自2012年被收購以來一直處于虧損狀態(tài)。聯(lián)想在2015年將CCE賣給了原來的賣家。巴西經(jīng)濟好的時候，PC行業(yè)景氣的時候買； 當巴西經(jīng)濟不景氣時，當PC行業(yè)不景氣時出售。 我想我應該高買低賣，然后損失一大筆錢。 IBM的X86服務器業(yè)務尚未盈利。 最糟糕的是，29億美元收購的摩托羅拉手機業(yè)務幾乎抹去了聯(lián)想多年來積累的財富。 盲目樂觀和超額完成給聯(lián)想帶來了極其嚴重的后果。

在2013年中國誓言大會上，楊元慶表示，PC+時代，聯(lián)想的競爭對手發(fā)生了變化，三星和蘋果將是最大的競爭對手。 換句話說，華為和小米根本不是問題。 這種對國產(chǎn)手機的漠視，也是聯(lián)想手機被超越的原因之一。

2011年以來，智能手機對PC的影響越來越明顯。 可以說，PC行業(yè)的衰落已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。 但2015年11月16日，楊元慶在接受媒體采訪時表示：

“確實，過去幾個季度PC行業(yè)的增長速度較之前有所放緩，甚至出現(xiàn)了下滑，有宏觀經(jīng)濟影響，也有市場需求低迷的影響。另一方面，在新興市場，智能手機的快速發(fā)展對計算機也產(chǎn)生了一定的影響。

但如果你今天問我對 PC 未來的看法，我會相當樂觀。

如今，中國手機市場約占全球市場的30%，遠大于美國。 然而，我們在全球PC市場的份額并不如美國那么大。 未來中國市場的情況肯定會扭轉(zhuǎn)。 現(xiàn)在越來越多只使用手機的人會發(fā)現(xiàn)僅僅使用手機是不夠的。 事實上，他們需要功能更強、屏幕更大的互聯(lián)網(wǎng)終端，能夠完成不同的任務。 和互聯(lián)網(wǎng)設備，這是我對未來PC行業(yè)的預測。 雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一，但我們的目標仍然雄心勃勃，希望在兩三年內(nèi)將我們的市場份額提高到30%以上。 “現(xiàn)在回想起來，這個宏大的理論可以說是與現(xiàn)實完全脫節(jié)的。

當公司業(yè)績不理想時，聯(lián)想管理層并沒有勇敢地面對問題并吸取教訓（聯(lián)想自己的說法就是檢討），而是使出了粉飾業(yè)績的手段。 2016年2月3日，聯(lián)想公布2015年第三季度財報。財報顯示，營收下滑，毛利潤下滑，但凈利潤大幅增長。 這顯然是出售財產(chǎn)產(chǎn)生的一次性收入。 但聯(lián)想高調(diào)推動業(yè)績提升，楊元慶也不得不在公司內(nèi)部會議上進行推銷。 2018年2月2日，聯(lián)想發(fā)布2017財年第三季度財務報告，為了掩蓋虧損事實，聯(lián)想使用了“稅前凈利潤”、“非預期凈虧損”等表述。 為了真實起見，我們抄一段聯(lián)想財報：“剔除出售武漢物業(yè)所得的6100萬美元收益、6100萬美元遣散費以及與并購相關(guān)的6200萬美元非現(xiàn)金費用”從會計處理來看，本集團稅前營業(yè)利潤為2.12億美元，比去年同期錄得的1.74億美元增長22%，比上一季度錄得的9800萬美元增長116%。 隨著美國政府本季度公布的《美國減稅和就業(yè)法案》，集團本季度一次性非現(xiàn)金沖銷遞延所得稅資產(chǎn)4億美元，導致虧損與去年相比，歸屬于股東的利潤為2.89億美元。 同期錄得利潤9800萬美元。 不過，集團認為美國較低的稅率將有利于集團在該地區(qū)的長期業(yè)務運營。”這篇晦澀難懂、寫得很好的文章讀起來并不容易，估計會被寫起來也不容易。

就在2018年2月10日柳傳志在聯(lián)想春晚上發(fā)表感言的兩個月后，楊元慶在2018年4月10日的新財年宣誓大會上表示：“我們已經(jīng)度過了聯(lián)想最困難的時期。 盡管面臨著嚴峻的生死考驗，但從聯(lián)想管理層嘴里聽到的卻總是“冬天來了，春天還會遠嗎？”、“迎春”、“曙光初現(xiàn)”等等。可以想象，一個聾啞的聯(lián)想員工可能根本感覺不到即將到來的危機，應該說，聯(lián)想成功地營造了溫水煮青蛙的氛圍。

討論聯(lián)想的文化 有時很難分清其文化的哪些部分是基于其銷售公司的DNA，哪些部分可以歸因于現(xiàn)任領(lǐng)導者的個性。 聯(lián)想推行和推廣的“入模”和“斯巴達克斯方陣”強調(diào)融入群體、消除個性，這與銷售公司的基因是一致的。 硬幣的另一面可能是中心化。 柳傳志是頂層設計的倡導者，他不止一次說過，在某些情況下集中是必要的。 集權(quán)和不受約束的權(quán)力之間只有一線之隔，而運營型領(lǐng)導、盲目樂觀和績效粉飾都與領(lǐng)導人不受約束的權(quán)力有關(guān)。 我不敢斷定聯(lián)想目前的造作文化是其銷售公司基因的必然結(jié)果，但其中的關(guān)系卻值得深思。 聯(lián)想當前的危機與其文化密不可分。 對于一家創(chuàng)始人強調(diào)文化建設的公司來說，這不禁讓人感嘆。

7. 聯(lián)想創(chuàng)新？

今年3月12日，聯(lián)想官方微博寫道，“未來，聯(lián)想將堅持以用戶為中心的科技創(chuàng)新，堅持“端+云”的聯(lián)動創(chuàng)新、人工智能的技術(shù)驅(qū)動，努力開發(fā)智能設備和智能手機。 云平臺、智能服務三大領(lǐng)域重點規(guī)劃布局。”聯(lián)想的基因是銷售，其組織架構(gòu)以銷售公司為基礎構(gòu)建，其文化也根植于銷售公司。 “基于銷售公司基因的技術(shù)創(chuàng)新只會減少，因為這需要公司從頭開始轉(zhuǎn)型。而重塑一家公司可能比創(chuàng)建一家新公司更困難。”馬云似乎說過。夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？一般人讀到這句話的時候，重點應該放在“萬一”兩個字上，萬一就是概率。現(xiàn)實世界里，破碎的夢想比這還要無數(shù)。已實現(xiàn)的。

這篇文章快要完成的時候，我讀了梁寧的《國產(chǎn)芯片和操作系統(tǒng)的往事》，談到了扼殺創(chuàng)新的制度。 作者寫道：

“為什么我們建了房子、裝了衛(wèi)星，卻造不出操作系統(tǒng)？這其實就跟聯(lián)想把Wintel架構(gòu)PC賣到了全球第一，卻無法進一步向內(nèi)發(fā)展核心一樣。”我們不能再退一步，擁抱互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，道理是一樣的。

它是系統(tǒng)的集體心理模型，嚴重依賴確定性。 在確定性框架內(nèi)，內(nèi)部人才競爭激烈，不能容忍失敗。 結(jié)果就是過度管理。 每個人都為再次確定而感到自豪。 不確定性就是恐懼、恐慌。 失敗是恥辱和污點。 創(chuàng)新和創(chuàng)造力從萌芽到成熟，一路上都伴隨著不確定性和失敗。

這個協(xié)會還是我們的制度，是令人恐懼、難以忍受的嗎？ ”

畢竟梁寧曾經(jīng)在聯(lián)想工作過，所以他都知道。

8. 沒有選擇的路

20多年過去了。 倪柳糾紛的當事人如何看待聯(lián)想當年選擇的道路？ 2016年，倪光南在接受采訪時表示：“華為30年的發(fā)展歷程表明，華為從‘工工貿(mào)’轉(zhuǎn)向‘科工貿(mào)’后，其研發(fā)投入已達到國內(nèi)頂尖企業(yè)水平。華為的市值保守估計為1500億美元，已經(jīng)是聯(lián)想的10倍以上，而聯(lián)想已經(jīng)將仿制品開發(fā)到了大型水平。 -規(guī)模并購。” 柳傳志不止一次說過，我不如任正非先生。 問題是他選擇了陡坡，而我則選擇了緩坡。

如果讓我重新選擇，不知劉先生是否會選擇爬陡峭的山。 應該說，公司的基因和創(chuàng)始人的氣質(zhì)有更大的關(guān)系。 柳傳志更多的是一個了解世界、閱歷人事的人，而不是一個叛逆者、偏執(zhí)者或極客。 聯(lián)想選擇“貿(mào)易、工業(yè)、科技”的發(fā)展路線，很符合柳傳志的性格。 但不知道經(jīng)歷了中國社會的劇變和互聯(lián)網(wǎng)潮流的洗禮后，劉先生的選擇是否會有所不同。 華為和聯(lián)想的不同選擇使人們想起了美國詩人弗羅斯特的《不走的道路》：

也許從現(xiàn)在開始多年，

我會嘆了口氣回顧過去：

兩條道路在木頭上分歧 -

我選擇了較少旅行的路線，

這決定了我人生的道路

聯(lián)想對世界的貢獻是雙重的。 一種是提供具有成本效益的計算機，這有助于將計算機引入數(shù)千個家庭。 當然，如果沒有聯(lián)想，計算機將在每個家庭中，但是聯(lián)想加速了這一過程。 將計算機引入數(shù)千個家庭為隨后的互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期提供了硬件基礎。 其次，聯(lián)想成功解決了其創(chuàng)始人與中國科學院作為投資者之間的股權(quán)關(guān)系。 當時這是一個突破，并為中國公司體系的建設做出了貢獻。 不管聯(lián)想的最終結(jié)果如何，聯(lián)想的成就都值得被子孫后代銘記。

聯(lián)想的另一個貢獻是在工業(yè)升級過程中為中國企業(yè)提供深刻的教訓。 聯(lián)想正式提倡的企業(yè)文化之一是，我們每天和每年都在進步，但聯(lián)想的當前狀況正在惡化。 這是遺傳的。 像企業(yè)一樣，個人必須發(fā)現(xiàn)自己的興趣點（通常是他們的比較優(yōu)勢謊言），如果他們想取得進步，請全心全意地專注于他們，堅持不懈，走出舒適區(qū)，不斷嘗試和犯錯誤，并繼續(xù)挑戰(zhàn)他們的極限。 對于選擇解決技術(shù)困難的公司，這是唯一的選擇。 這是公司的基因，將根據(jù)該公司的文化和組織形式形成（對進一步理解這一點感興趣的讀者可能希望閱讀Ren Zhengfei 2012年的實驗室演講）。 相反，如果選擇了相對容易的道路，則公司的DNA，組織結(jié)構(gòu)和文化也將出現(xiàn)。 實際上，世界上沒有簡單的道路，也沒有簡單的生意。 輕松的業(yè)務通常是沒有護城河的業(yè)務。 聯(lián)想以纖巧的利潤出售PC，但賺了一筆辛苦的錢。 在辛苦賺來的錢被用于合并和收購之后核心技術(shù)。 盡管沒有核心技術(shù)的公司可能會變得更大，但它很可能會很大，但不強。 一旦競爭環(huán)境發(fā)生了變化，該公司將不得不進行根本性的轉(zhuǎn)型以適應新環(huán)境，或者將面臨被淘汰的命運。