今天不努力工作，明天努力找工作！
相信很多人聽過這句話。說起愛崗敬業的話題，其實是老生常談，所謂的愛崗敬業，顧名思義就是熱愛自己的本職工作，對待工作的態度。兢兢業業一絲不茍，精益求精，
記得米盧說過；人的態度決定一切，“快樂足球”成功的幫助中國男足沖進世界杯，圓了幾代人的夙愿，因此干任何事情姑且不論其大小影響，只要思想不滑坡，方法總比問題多，歷經波折，終會到達成功的彼岸。
勤奮敬業，誠實守信，團結互助，是企業精神的源泉。熱愛工作，認真負責，實事求是，是我們的行為準則，我們要用自己的行動，給企業創造財富，贏得用戶的尊重和信任。

求一篇關于團隊協作和愛崗敬業精神的文章

1.
團隊建設與協作案例的可行性
這是我2年前看到的案例，具體是什么我有點忘了，只能這樣整理一下，先看看我這個案例有沒有可行性，我在詳細備課。我覺得這個案例還是比較經典的，一共出現3個人，具體分析1個人、2個人、3個人的情況，與軟件開發的人員實際操作比較密切。
主要內容：大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。
當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由于個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。
這個寓言最有意思的地方在于：同樣都是需要溝通與協調，為什么在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。
分工：
如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作并無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由于其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效并令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由于人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低于團隊協作。而在一個大的項目組中，由于其成員身份背景的差異，彼此間的人際關系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。
監督：
監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關系存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。
而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。
由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。
所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。
那么，在團隊機制已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協作關系呢？
根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。
如何分工：
項目經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理并明確的劃分。
所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什么事，那么你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關系。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個項目經理的職責顯然更偏重于管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。
而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。