定義：
情境領導模式是由科曼首先提出，后由保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德予以發展。
“情境領導模式”理論認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。管理的重點在于領導者自身。
任何模型，都會簡化現實世界。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。
基本假設：
保羅?赫塞和肯尼思?布蘭查德開發的情境領導理論認為：
①領導的效能取決于下屬（或雇員）接納領導者的程度。無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現實行為決定的。
②領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據下屬的具體特征確定適宜的領導風格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領導風格。
因此，這一理論是一個重視下屬的權變理論。
對下屬特征的考察：
情境領導模式針對員工在一特定工作下的成熟度（Maturity）來區分下屬特征。成熟度是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩個要素：
①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓，擁有足夠的知識和能力，經驗豐富，能夠不需要他人指導而獨立完成工作任務。
②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內部動機的激勵。
也就是，下屬的發展階段要由兩方面來看：
工作能力――在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現的相關知識和技能；
工作意愿――針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。
據此，赫塞和布蘭查德將員工的成長過程劃分為由低到高的四種類型（或階段）：
第一階段：為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；下屬缺乏執行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執行任務，缺乏自信心和積極性。
第二階段：為R2“沒能力，有意愿或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們愿意執行必要的工作任務，具有積極性。
第三階段：為R3“有能力，沒意愿或不安”；下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領導希望他們做的工作。
第四階段：為R4“有能力，有意愿并自信”；下屬既有能力又有很高的工作意愿。
這四個連續的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。
當一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態，處于一種消極被動的尷尬地位。
當他對工作的性質和基本內容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產生一種很快適應和勝任工作的愿望――在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。
在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業發展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。
根據員工的四個不同階段，領導也應采取四種不同的領導風格。
情境領導：四種類型的領導風格
與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領導風格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進行考察：任務行為和關系行為。
指導行為（任務行為）――向部屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供反饋；
支持行為（關系行為）――贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。
不同的是，赫塞和布蘭查德認為，每一維度可以有高低之分，根據使用工作和關系行為的高低，針對不同階段領導可以采用四種具體不同的領導風格，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發員工和提升團隊績效。我們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執行的工作、職責或活動；第二步要評估該工作被領導者(比如員工等)所擁有的準備度（成熟度）階段；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。
與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導類型，即S1、S2、S3和S4[2]：
第一種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；
第二種為教練型領導，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務；
第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；
第四種為授權型領導，提供適當的資源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業。
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將員工的工作狀態和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。隨著下屬成熟水平的不斷提高，領導者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關系行為。四種領導型態沒有優劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。
當員工在第一階段R時，下屬需要得到明確而具體的指導，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；
當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式來解釋工作從面勸服員工，領導者需要采取高任務-高關系行為，高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關系行為能夠使下屬在心理上“領會”領導者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵；
而當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式來激勵員工并幫助員工解決問題，領導者運用支持性、非指導性的參與風格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現實的挫折感，從而向下屬提供更強的內在激勵；
如果員工到了第四階段R4，領導者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做監控和考察的工作。
使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異； 根據四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統管理模式，實現員工差異化管理意識的形成.