2010年，學而思上市的時候，徐小平稱學而思是 “21世紀的新東方”, “如果沒有學而思, 俞敏洪不知道什么叫成功。學而思沒有一次演講, 學而思不在報紙上寫文章, 學而思不做什么廣告。每次看到新東方在報紙上登廣告,我就心痛。”

在一次高盛組織的研討會上，徐小平毫不留情地對俞敏洪說：

你不要再跟我講這些了，不要講怎么打敗學而思。我現在關心的是，未來三年怎么能不再崛起一個強大的對手。

十年后，學而思市值增長了38倍達到420億美元。新東方只增長了5倍，市值207億美元，終于接近好未來的一半了。

2006年，新東方作為國內第一家上市的教育公司，登陸納斯達克，直到2016年一直是教育行業的龍頭。這十年，是新東方引領行業的高光時刻。2017年7月28日，好未來市值127.43億美元，超越新東方的126.15億美元，首次奪得行業龍頭。2020年3月13日，中公教育市值1390億元，超越新東方的1355億元，躋身行業第二。短短三年間，新東方跌至行業第三，而這個第三的位置，并不穩定。曾被認為是新東方接班人的陳向東，正帶領跟誰學向新東方逼近，創業五年，市值千億。新東方所處的競爭市場，已然四面楚歌。起家的留學業務早已增長乏力，在整體的收入占比中已經低于30%，遭遇疫情的打擊后，未來會不可避免地走向滑坡。K12的在線教育群雄逐鹿，風云變幻，卻鮮有新東方的消息。黑馬們迅速崛起，猿輔導估值78億美元、累計用戶破4億，作業幫月活用戶超1.7億，跟誰學2019年收入21億元，學而思網校2019財年的收入40-50億元。新東方在線卻在經歷內斗和管理層大換血，K12業務2019財年的收入1.59億，只有頭部機構的零頭。管理邊界的潰敗，讓新東方成為教培行業的“黃埔軍校”，大量人才流失更對新東方造成了嚴重的打擊。2000年的股權改革導致三駕馬車三去其二，徐小平和王強出走創辦了真格基金；十年后，新三駕馬車也三去其二，陳向東和沙云龍帶走大量嫡系，分別創辦了跟誰學和樸新教育，并成功上市。仿佛是宿命般的捉弄。這些挑戰的背后，不易覺察的文化割裂，在新東方內部愈演愈烈。2020年的疫情，開啟了教培行業的轉折點，新的力量加速挑戰舊的秩序，我們與世界都以近乎沖刺的速度，進入到一個新的時代。正如狄更斯的《雙城記》中所說：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代；這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代；這是一個信任的時期，這是一個懷疑的時期。對新東方而言，這將會是怎樣的時代和挑戰？

目錄

1、留學和K12

2、線上和線下

3、家族和派系

4、管理的邊界

5、老去的斗士

留學和K12

新東方在成立后的很長一段時候內，都沒有敵手。直到2010年，安博、學而思、學大教育相繼在美股上市，新東方終于意識到危機，開始主動求變。但另一些看不見的變化，也同時在新東方內部滋生。

1997年，新東方創始團隊合影

從左至右王強、徐小平、俞敏洪、杜子華和包凡一

新東方的業務根基是留學語言培訓，這是俞敏洪、徐小平、王強、杜子華、包凡一第一批創始團隊打下的江山，在新東方成立后的前20年里，也是最核心的收入來源。但隨著K12業務的崛起，留學業務光芒漸弱。大概在2015年，K12業務收入開始反超留學，到了2019財年，K12業務收入占比已經超過60%，隨之而來的是留學業務收入占比降到30%以下。這樣的改變不僅僅體現在收入結構上，更從根本上改變著新東方的組織、管理和文化。留學語培服務的是少部分人逃出體制，這部分精英階層，談論著GRE、托福、雅思，要么家庭優渥、要么才智卓絕、要么已經是應試教育的勝利者，有能力去追尋更大的目標。K12升學服務的是多數人在體制內勝出，這部分普通人，還掙扎在生存與對未來的焦慮之中，正通過自己的努力改變命運，打破階層的束縛。兩種用戶群體，決定了留學業務和K12業務線的老師，也是兩種完全不同的人。早期在分封制下，新東方靠名師奪得市場。留學語培，本來單價就高，再加上一位老師服務幾百學生，大班教學帶來了極高的利潤，這讓新東方有條件為老師開出遠高于其他工作的薪酬。在北京人均月收入不過3000元的時候，新東方頂尖老師的年薪能夠達到幾十萬，這是吸引優秀人才的重要前提。這些名師，要么是徐小平、王強、杜子華、杜偉、錢永強這樣的海歸，要么是羅永浩、李笑來、周思成這樣個性鮮明的名師，他們生活肆意，談笑風生，光芒萬丈。在新東方成為留學培訓行業的招牌后，越來越多的留學生歸國后被吸引進來。這些有留學經歷的老師，多數家庭優越，他們既追求工作中的價值感，也享受生活中的樂趣。他們有個習慣，每個周末必然會安排半天的時間，用來休息。他們與學生，更像是朋友的關系。這些老師的管理，也更加自由。

2005年，俞敏洪”夢想之旅”演講

但K12培訓面對中小學的學生，不需要老師講太多段子，按照教材一步步講課就行。多數老師也沒有留學老師光鮮的背景，很多都是本科畢業培訓一下就上崗了。他們有培訓、有考核、有KPI，周末正是中小學生參加校外培訓的時候，哪有時間休息。K12的學生年齡偏小，線下大班的模式無法保障教學效果，15-20人的小班成了標配，K12的課單價明顯低于留學語培，老師自然也無法享受遠超同行的薪酬。加之新東方在K12業務線的快速擴張，名師并不能那么快培養出來。在這里，你很難再找到精神導師一樣的新東方老師。留學培訓考核結果，K12考核續費，這是兩種完全不同的機制。留學培訓追求的是托福、雅思、GRE的考試結果，通常在1年或更短幾個月內體現出效果，越是好的培訓機構，越沒有復購，因為培訓一次就能滿足需求。這樣的考核下，需要老師們極具個人魅力，專業能力極強。但K12培訓普遍有6年小學、6年初高中的巨大時間跨度，學生在這個時間段追求的是不停的提升，最終在高考中取得成績。對于培訓機構，讓學生續費也符合利益最大化的要求。這樣的考核機制下，老師除了教學的專業能力，更需要服務能力，讓學生和家長都滿意。這兩種體系下的組織、培訓、管理形式都不一樣。漸漸地，這兩股力量在新東方并行。但這樣的改變，同時又是無法避免的。新東方上市后，市場迅速意識到這是一個有利可圖的生意。新航道、環球雅思等品牌迅速崛起，優秀老師的供給不再稀缺，“精品小班”的差異化競爭也搶走了新東方不少的生源。在激烈的競爭下，留學行業的天花板幾乎已經可以看到。新東方想要持續的高增長，就必須進入K12領域。實際上，2008財年新東方中學業務的招生人次已經高于海外考試業務。2010年，學而思、安博、學大上市，新東方更加體會到K12的巨大市場和資本市場的壓力，新東方內部組織優能團隊到全國各地優秀的K12 機構去拜訪和交流，包括學而思、卓越、邦德、思齊、精銳等，學習他們成熟的教學和運營經驗。優能中學和泡泡少兒正是在這一背景下，迅速壯大。如果拆分新東方的業務結構，我們會發現，留學考試業務從2015年起的收入增速就已經低于10%，而對應的是K12的飛速擴張和高增長。這樣的情況下，K12業務團隊在新東方內部的話語權自然越來越強。K12的老師看留學老師的眼光，從一開始的仰望，到漸漸平視，后來覺得：

也不過如此。

從留學到K12的轉變過程中，我們熟悉的那個新東方，也已經不在了。

2、線上和線下

新東方在在線教育領域的布局，一直是遲鈍的。2017年8月，俞敏洪在亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上發表演講，表示自己后悔將15億人民幣投在人工智能和大數據領域：

這些錢就像打了水漂一樣，我只是感覺上網查數據速度快了一點。

俞敏洪對在線教育的態度很糾結，一開始是不在意，因為憑借新東方的品牌和龐大的線下根據地，新東方已經是多年的行業龍頭；隨著新興的在線教育黑馬一個個竄出來，攻入新東方的陣地，新東方也不得不認真考慮了，但競爭白熱化到燒錢大戰的時候，俞敏洪又退縮了。雖然新東方在線還有著不錯的業績，但已經在在線教育的競爭中掉隊。近三年，新東方在線的收入保持較高的增速，但凈利潤迅速轉虧，從公司的財報我們就能看出原因：大量低價的引流課程推高了收入，入門級課程的學生占比從2018財年的20.4%提升到2020財年半年的60%，二十幾塊錢的課程幾乎是白送，但服務這部分學生的成本依然很高，所以凈利潤就變得很難看了。新東方在線也毫無疑問地被拉入了免費課、低價課的惡性競爭，但我們都不知道，最終有多少學生能留存下來。

一個更危險的信號是，2020財年上半年（2019年6月-11月），新東方在線的收入增速從超過40%陡然下滑到18.8%，這里面包括了一個重要的時間段——2019年的暑假。我們都能記起學而思網校、猿輔導、作業幫在那場暑期大戰中的廝殺，但沒有新東方的聲音，大戰之后，三巨頭迅速奠定了在線教育第一梯隊的實力，新東方在線和第一梯隊的距離，越來越遠。業務線條過多，戰略重點業務競爭力不強，是新東方在線的弊病之一。新東方在線上市前業務條線達10個以上，上市后逐步進行了業務梳理，形成了三大業務方向：大學業務、K12業務和學前業務。學前業務一直沒什么起色；大學業務是收入的核心，主要賣的的是錄播課，就是把新東方線下課程轉到網上再賣一遍，其中一半以上是考研輔導課程；戰略重點的K12業務目前收入占比只有20%左右，1.59億的收入在學而思網校40多億、跟誰學20多億面前，實在有點說不過去。

新東方在線K12的核心是東方優播，15人小班雙師，線上線下結合，需要在三四線城市不斷開學校，這也限制了其發展速度，同時前期需要很高的投入。而第一梯隊的在線教育機構，基本都是純在線模式，新東方明顯還是傳統線下那一套思維。在新東方做在線教育的，都是線下團隊轉過來的，明顯缺乏互聯網人才。俞敏洪多次在公開場合表達對新東方在線狀況的不滿，稱內部充滿僵化和懶惰，他承認：

科技缺乏在新東方造成的危機，至今還沒有被完全消除，未來新東方大量的錢，必須要用來買科技人員。

2019年上市后，新東方經歷了一輪高管大換血，原COO潘欣、聯席CEO孫暢先后離職，但接替他們的，并沒有來自BAT等國內一線互聯網公司的人，而是2007年加入新東方、一直在線下學校的孫東旭。但好未來卻高調引進了百度T9的黃琰擔任CTO，新任CTO田密曾是騰訊地圖的產品總監、高德地圖的副總裁、阿里的高級技術總監。新東方不知是不舍得花錢，還是吸引不了精英。早年，徐小平一直稱呼俞敏洪是“農民”，他有典型的老農思維，相信春耕秋收的確定性，對于新興科技和互聯網的洶涌潮流，和燒錢大戰的豪賭，俞敏洪天生謹慎、反應遲緩。這兩年在市場的壓力下，新東方被迫拿線下賺的錢，投入到線上教育，集團內部也傾盡各種資源支持。但線上又沒什么創新，反倒被拖入燒錢競爭，新東方終于從行業引領者變成追隨者，連帶著拖累了新東方整體的業績。

干活的累死累活，有成果那又如何，到頭來干不過寫PPT的。

這大概就是內部對線下、線上業務不同待遇的吐槽。

3、家族和派系

新東方最為弊病的是山頭林立、派系斗爭。

2000年，家族問題在徐小平、王強等一眾創始元老的壓力下被解決，俞敏洪家族成員和老鄉們都被清理出去。但這也引發了新東方的第一次派系斗爭，結果是創始團隊三駕馬車的分崩離析。

1998年，徐小平、俞敏洪、王強在北大合影

新東方特色的“分封制”，是其成功和派系不斷的重要原因。當年俞敏洪飛赴北美請回徐小平、王強、包凡一、杜偉等海歸加盟，并實施分封制：徐小平管留學、簽證、移民和咨詢，王強負責基礎英語培訓地盤，包凡一管出版。一人負責一塊地盤，先借給開辦費，業務百分之百屬于自己，開班上交15%的管理費，其余歸自己，最終形成新東方諸侯割據“分封制”格局。隨著新東方不斷發展，各自胃口擴大、利益邊界嚴重混淆，各路諸侯間矛盾沖突，分封制出現隱患。在第一次派系斗爭中，元老股東恐懼俞敏洪擔任董事長兼總經理，權力過于集中，“改革革到了這些元老頭上”，利益得不到保證。說穿了，是對俞敏洪的信任危機。他們不信任俞敏洪能夠尊重股權，不信任俞敏洪能夠在公司停止不前的情況下拿學校掙的錢來分紅。隨著矛盾加劇，4年內，新東方創始團隊的元老無一例外的選擇了出走，從新東方IT培訓創始人周懷軍（2002）、著名TSE（英語口語測試）教學專家杜子華（2002），到原新東方總裁、北京新東方校長胡敏（2004）、北京新東方學校副校長江博（2004）。上市后，新東方為了加快在各地擴張建校，一批年輕的校長被派往全國各地，他們除了奉命建校的任命書和一筆啟動資金，再無其它支持，找校址、建團隊、政府關系、財務、法務北京新東方總部，全部要靠自己搞定。這是一件完全依靠個人能力的事情，能夠極大地激發優秀人才跑出來，但也極容易形成各自的山頭和勢力。在新東方急速壯大后，內部晉升機制成為了一直沒有解決的問題。一位在新東方任職6年的員工說：

新東方不缺優秀的人，但晉升的崗位是有限的，憑什么選你呢？在新東方，這就靠你和領導的關系。

在這樣一條潛規則下，新東方形成了嚴重的派系關系。2013-2014年，新東方開始了第二波離職潮。2014年年初，執行總裁陳向東宣布離職；7月31日，高級副總裁、北京新東方學校校長沙云龍離職。但他們的離職，并不是一個人。跟誰學的創始員工里，聯合創始人宋欲曉2002年加入新東方，與陳向東一起創建了武漢新東方學校，在陳向東升任副總裁后，他也轉而負責了新東方的財務制度及流程搭建；跟誰學副總裁呂偉勝在陳向東做新東方總裁的時候，是助理副總裁。這兩人，都是陳向東的老搭檔。而樸新，簡直是新東方人才的大型收割機。張洪偉，前北京新東方學校副校長；李虹橋，前新東方SAT項目創始人之一；肖云，前內蒙古新東方學校校長；賴寒，前濟南新東方學校校長；莊重，前新東方助理副總裁；高亮，前合肥新東方學校校長，等等。為了更方便從新東方挖人，樸新把總部建在了離新東方僅百米的中關村，吃午飯的時候，就可以順便約幾個新東方的人出來聊聊。隨著陳向東和沙云龍的離職創業，新東方的中生代管理層幾乎被抽空。即使經歷過這樣一段派系斗爭的嚴重打擊，現在的新東方，依然如此。淵源不斷的派系斗爭，其結果要么形成內部的消耗，要么是整個派系的出走，都會給組織的發展，造成無窮的阻力。俞敏洪肯定知道新東方內部的派系斗爭，但不知他是縱容這種體系的存在，還是無力解決。

4、管理和邊界

雖然新東方沒有引進互聯網行業的人才，但新東方一直在給互聯網行業輸送人才。在新東方成為了黃埔軍校的背后，實際是新東方管理邊界的潰敗。企業有邊界、組織有邊界，一個企業的管理能力，也有它的邊界。傳統線下培訓機構，運營模式簡單總結就是開學校、招學生，這和任何線下連鎖模式都很像。發展、擴張意味著開更多線下店，在規模逐漸龐大的過程中往往伴隨著組織效率低下、應變遲緩乏力、內部溝通阻隔、等級過多、職權過于集中等等問題。而這類機構采用自上而下的金字塔式的管理模式，管理難度會隨著線下店數量的增加，迅速放大。90%的企業會卡在管理邊界的第一道關，每過一道規模的門檻，就需要一次管理邊界的突破，但突破管理邊界何其困難，需要來自組織、文化、制度的全方位能力提升。

培訓行業相比于超市、餐飲等行業，其顯著差別是產品交付周期長，需要更深度地服務用戶；而且，大型培訓機構一般都是從一二線城市，擴張到三四線城市的，管理難度依次遞增，這些都導致培訓行業的管理邊界會更快到來。所以我們會看到麥當勞、肯德基在國內有3000多家門店，星巴克也有3500多家，但培訓機構超過100家連鎖的就已經屈指可數（簡單賣品牌加盟的不算），目前也只有新東方和中公教育在全國的分校剛剛超過1000所。隨著分校數量的急劇增加，新東方的管理邊界不斷被撐高，其管理難度也在加速增加。但新東方的管理，從最初的分封制到現在，一直有著強烈的江湖氣。在留學時代，名師扎堆、各放光芒，放任自流、利益給夠就是最好的管理。當這樣的管理風格延續到一個數百校區、數萬員工的公司，就變成了俞敏洪在內部信中所自責的“缺乏人才考核、培養與獎懲機制”。2011年，俞敏洪曾寫過一篇文章，歷數新東方的種種問題，那一次，他給出的藥方和現在一樣，也是標準化、系統化和信息化。一位新東方的老員工說：

他們自己制定了很多規則，但是完全沒執行。

雖然俞敏洪一直不愿意承認新東方的管理效率低，如果對比管理費用率，新東方常年高出好未來10個百分點。

新東方缺乏留住優秀中高層的土壤。一位曾在新東方北美部五年的員工，在回憶新東方時說道：

新東方只適合兩種人，一種是剛工作的年輕人，可以去鍛煉一下，有機會上大量課提升經驗。一種是養老的人，很多老師只有教學經驗，在新東方待著，薪酬也不錯，可以很舒服。

一流的人才都走了，留下來的是二流的人才。

缺乏一流的人才，誰來撐起新東方下一輪發展的動力？陳向東走的時候，俞敏洪滿心悲憤：

我對你這么好，為什么會想要離開？

陳向東回答得很有范，說自己被夢想驅動。結果沒過半年，轉身就創辦了在線教育公司“跟誰學”。

對于新東方很多優秀的人離職的原因，俞敏洪曾說：

內部是一批人已經得到了既得利益，所以不大愿意再繼續奮斗，想要離開新東方，去做自己的事情。

但他們多數是缺乏內部的提升空間了，那批人，出來后，在更加努力地奮斗，很多也取得了更大的成就，獲得了更多的利益。如果新東方不能從組織和機制上解決管理邊界的問題，規模的持續增加只會加速反噬。

5、老去的斗士

2018年下半年，新東方股價腰斬。在當年新東方的年會上，一首吐槽新東方的《釋放自我》火爆朋友圈：

只想應付考核，不想踏實干活，出現問題只會互相甩鍋

什么獨立人格，什么特么誠信負責，只會為老板的朋友圈高歌

董事長問總裁，而總裁問校長，校長問總監，總監問經理，經理問主管，主管問專員，專員還要問兼職

說好的三年規劃，每年都要變，業績好功勞在你，業績差不能怪你

……

2019年春節前，俞敏洪連發五封內部郵件，宣布自任“三化工作小組”組長，“強烈推進‘三化’”——要“脫胎換骨”，“洗心革面”，“厘清業務思路，調整組織結構，改變利益格局，推動思想變革”。在郵件中，他直斥平庸管理者：

管理者職責重疊，效率低下，工作邊界不清，不愿意讓能干的人出頭，結果形成了新東方管理隊伍一層比一層更挫的現象。

凡是6級及以上的管理者都要整頓一遍，讓平庸的、搗亂的、只會奉承拍馬、不會干活的人先離開一批。

俞老師有時候說話不太注意，這話很容易讓人聯想到，新東方2019年后離職的高管們，是否就是俞敏洪批判的這種人……俞敏洪是個被生活逼出來的斗士。一個資質普通的農家子弟，高考三次，終于改命進入北大北京新東方總部，在多數名門望族和知識分子后代的同學中，雖顯得格格不入，但始終如一地奮斗。畢業后白手起家，數年間搖身一變，成為中國的“留學教父”。后來斗家族、斗徐小平，懟羅永浩、李笑來，終成新東方的一人天下。對外直言抨擊BAT、拼多多等互聯網巨頭缺少價值觀，利用人們的低級趣味賺錢。他一路披荊斬棘，從未慫過。斗士可以吸引同樣有斗爭精神的人，但斗士往往最后都是單打獨斗。三駕馬車之一的王強離開新東方后，曾說：

我在新東方問心無愧做了所有的東西，幾乎沒有保留，揮灑了我十幾年的才華和激情。

我一生最重要的事會托付給徐小平，而非俞敏洪。

1962年9月出生，處女座的俞敏洪今年已經58歲了。當斗士老去，他總會回憶起當年的崢嶸歲月，橫刀躍馬，來去如風。俞老師回憶的方式是寫書，最近十年出版了15本書（不完全統計），仔細看每本書的內容，都是同樣的味道：夢想、奮斗、青春、成長，很多不過是把新東方早年的故事來回翻說。世界瞬息萬變，俞老師還在說著十幾年前的雞湯。這些成功學的故事，已經吸引不了現在的年輕人了，更何況新東方的主要客戶也已經不是準備留學的大學生，而是面臨升學壓力的K12學生。

書籍

出版時間

內容《永不言敗》

2006年講述了在絕境中找尋新的光芒，面對困難永不放棄的故事《挺立在孤獨、失敗與屈辱的廢墟上》

2010年匯集了俞敏洪在2000~2010年間的十余次勵志演講《從容一生》

2010年收錄了俞敏洪2006年以來對于人生、事業的感悟的隨筆《生命如一泓清水》

2011年記錄了家庭故事，并以日記的形式詳盡地記錄了新東方夢想之旅的過程《大河奔流的精神》

2012年講述俞敏洪的奮斗經歷和個人理想、新東方的創業故事，以及對企業發展方向的思考《在痛苦的世界中盡力而為》

2012年記錄了俞敏洪所走過的五十年人生風雨路程《在絕望中尋找希望》

2014年與年輕人分享對世界和人生的看法《新東方·夢在青春在》

2014年收錄了近年來的隨筆、演講實錄及媒體報道等《愿你的青春不負夢想》

2017年關于青春、夢想、成長、奮斗、事業、生活的勵志感悟《行走的人生》

2017年集結了俞敏洪新近創作的散文隨筆《在對的時間做對的事》

2017年寫給年輕人的8堂創業課《讓成長帶你穿透迷茫》

2017年與年輕人分享了自己關于青年成長的感悟、思考和見解《在人生的更高處相見》

2018年記錄心路歷程的隨筆集《我曾走在崩潰的邊緣》

2019年俞敏洪親述新東方創業發展之路《彼岸風景》

2019年分享了63個人生旅途中感悟與思考的片段

《我生命中的那些日子》

2020年俞敏洪近幾年的工作、日常隨筆

也許是我們對俞敏洪的期待太高了，他只是被時代的大浪推到了潮頭之前。30年前，俞敏洪開始籌建新東方，也并不是被夢想或者什么使命驅使，而是迫于生計和面子。為了湊出國留學的學費，去校外兼職英語培訓，結果被全校通告。出國沒出成，又丟了工作，也實在太慘了點，如果不想辦法掙錢，就該滾回江陰老家了。身無長技的他也只會教英語，剛開始還得每天提著個漿糊桶，滿大街找電線桿貼廣告。以至于在很長的一段時間里，北大的人都嘲笑他是“個體戶”。這時候的俞敏洪哪顧得上嘲笑，也生存下來再說。但俞敏洪竟意外爆紅，風靡全國，所有的學生都親切地稱他為“俞老師”，他以這樣的方式，逐漸站到了舞臺的中心。

等到上市，新東方就不是俞敏洪一個人的了，有股東、有投資人、有市場不停地指指點點，俞老師也不能完全按照自己的想法去塑造新東方，他背負了更多的責任。王強曾說：

我們希望俞敏洪成為柳傳志+蔡元培，但他兩輩子也達不到。

即使新東方被各種力量撕裂，即使新東方的在線教育大幅落后，即使新東方被眾多競爭對手逼近，即使新東方有各種問題，新東方，依然是新東方，是那個成立近30年、市值千億的教育巨頭。教培行業依然有穿越周期的穩定需求，線上線下必然是長期共存，全國千所線下校區，依然能夠保障新東方大廈的屹立不倒。只是，當長風已至，新生者們直掛云帆，爭向更遠的彼岸。新東方，再也難以引領這個新的時代。

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