情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。情境領導模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領導方式雙因素理論，而且情境領導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如上圖所示（圖中的領導者行為與被領導者狀態垂直對應）。
這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是判斷和評估員工的準備度；第三步是選擇適宜的領導風格。
任務和要求
識別對員工的任務和要求，這是評估被領導者準備度的前提。因為準備度與具體任務有關，由于被要求完成的工作任務不同，員工的準備度往往也會處于不同的水平。為了更準確地評估被領導者的準備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的準備度是不一樣的，領導者應予以不同的工作支持。
診斷被領導者的準備度
準備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意愿是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。
準備度一（R1）：沒能力，沒意愿或不安。
準備度二（R2）：沒能力，有意愿或自信。
準備度三（R3）：有能力，沒意愿或不安。
準備度四（R4）：有能力，有意愿并自信。
關于這四種準備度，可以根據實際情況來判斷。比如，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經心，他就處在準備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。對于這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在于與員工狀況相吻合，
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